策略性績效考核設計流程步驟
產業特性 經營理念 經營策略方向 店經理 策略性績效考核制度 門市人員 人力資源政策 營業主管 幕僚人員 幕僚主管 考核KPI項目及比重分配 考核結果運用 調薪；晉升；培訓；分紅 KPI項目評核方法 考核結果回饋 績效考核的結果可作為獎酬制度的獎金分配或紅利分派、另外也可以運用在年度調薪、晉升職務考量或工作異動安排、也可以作為人才培育的訓練規劃或挑選主管接班人的評估項目。 績效考核的制度如果規劃完善並徹底執行，可以提高員工的工作動機、工作成就感，可以讓員工更了解自己的表現與工作該改善的空間，且有利於主管與部屬間的相互了解與溝通。 如果績效考核做得不好，則會導致員工滿意度下降、離職率提高、工作動機低落、對自我應該努力或調整的方向也不清楚，而在晉升、調薪等直接影響員工權益的人事作業也容易變成主管以個人喜好來判斷進而失去公平性，並使公司人才流失。因此，如何建構出有效、公正的績效考核，是組織在成長茁壯過程的重要課提。 績效考核制度規劃與設計有三個主要的步驟，將逐一說明: 1. 先決定不同職務性質的績效考核KPI項目規劃 2. 決定評估KPI的工具與方式 3. 績效結果的回饋方式與做法 績效考核的KPI項目規劃 績效考核的KPI會隨著職務與職階不同而有所改變，要採取考核的方法及標準也會不同。 一般來說績效考核的KPI項目可以區分為三大類別： 一、 人格特質取向 以人格特質做為績效KPI，來評估工作表現好的員工應該具有的一般特質與能力，例如：員工是否具有創造力、責任感、積極性、誠信正直、認真負責、分析判斷力、計畫組織力、溝通表達力等。會採用人格特質作為KPI的優點是，可以預測在不同職務上的工作表現，並藉以評估此人的晉升潛力或調動新職務是否會同樣有優異的工作表現。缺點是在判斷人格特質會牽涉到個人的主觀認定，不同的主管對於每項人格特質的標準會不一樣，可能會造成考核不公平的現象。 二、 行為取向 以工作行為當作績效考核的KPI，主要著眼在工作過程中發生的行為，可以避免過於主觀的認定。例如：門市人員在顧客入門時應該表現的行為有那些？櫃檯人員正確的結帳行為有那些？當這份門市人員的工作流程都有標準作業流程(SOP)時，進行績效考核便可以員工是否明瞭並可以確實無誤的執行SOP中明確列出的行為表現。 會影響行為表現的還可以細部區分為態度、知識、技巧三部分來作考核，知識面的考核可以用筆試來進行評估能力，技巧面可以用模擬實作來評估能力，而態度面則就需要日常觀察來判斷了。 三、 結果取向以工作結果為績效考核的KPI，是以工作結果的數字資料為考核依據。例如店舖每日的營業額、營業成本、營業目標達成率、顧客滿意度指標、獲利率等有直接的數據資料，也可以針對量化的目標達成率例如展店數量達成率、離職率、人事成本率或者非量化的計畫執行度，例如專案推動完成率等。而在主管的考核也可以增加下評上的管理能力評估，這也屬於管理能力的結果取向考核。 所以在進行績效考核時，選擇KPI項目與標準不應該一成不變，應依據職務的類別、考核的目的、工作的類型、工作行為是否易觀察、工作產出的結果是否可以衡量、主管是否會公正的觀察等因素來設計適合的制度。 範例說明：門市人員績效考核KPI項目規劃與比重分配 評量類別 評量項目 評量方式 比重分配 晉級調薪 晉升評估 獎金分配 人格特質 誠信品德 觀察 20% 50% 0% 熱誠積極 觀察、口試 溝通表達 口試、測驗 企圖心 觀察、口試、性格分析測驗 創新改善 觀察、口試、測驗 行為取向 SOP知識 筆試 50% 20% 0% SOP操作技巧 實作 顧客服務觀念 口試及觀察 產品知識 筆試及口試 工作配合度 主管觀察 成果取向 銷售業績 業績統計 30% 30% 100% 顧客滿意度 顧客滿意調查 出勤率 出勤紀錄 以上之比重分配屬個人意見，實際操作時需與營業主管討論實際考核項目及比重分配。 績效考核的方法與工具 決定了績效考核的KPI後，接下來就要決定績效考核的考核方法與編制評估工具。常用的評估方法有排序、交叉排序、配對排序、強迫分配、敘述或評語、圖表評等、重要事件、目標管理、工作計劃、工作標準等方法。每種方法都有其優缺點，選擇方法要視公司的大小、制度完整性、部門類別、考核的對象、考核的目的等而定。 一般而言，績效考核的目的、效標與考核方法的關係如下： 績效考核 目的 績效考核的 重點類別 考核方法 升等或 晉升為主管 Ô 人格特質取向 Ô 敘述評語圖表評等排序 晉級調薪 Ô 工作行為取向 Ô 重要工作事件敘述評語 加薪、獎金 Ô 工作結果導向 Ô 目標管理工作標準排序強迫分配 績效考核的目的是員工升遷時，因為未來職位的工作性質和目前職位不同時，最主要的是考慮員工的潛能。此時最好採用人格特質取向的效標來評估，因為如果採取工作行為或工作結果的效標來評估，以目前的行為或結果來預測未來的工作表現，可能會有所偏差。考核方法則以敘述評語、圖表評等、排序等較為適合。 績效考核的目的是作為員工未來發展及教育訓練的規劃，此時應該讓員工瞭解目前自己的工作狀況，並知道如何改進。因此適合採用工作行為取向的效標來評估，主管也應依據部屬的工作行為提供具體的回饋給部屬。考核方法可採用重要工作事件、敘述評語等方法。 績效考核的目的是作為加薪、核發獎金時，應該採用工作結果取向的效標，才可以瞭解員工對公司的直接貢獻。對於管理或專業的職務，可採用目標管理或工作計劃的方法；對一般基層人員或作業人員，可採用工作標準的方法；至於考慮加薪或分發獎金的多寡，則可採用排序或強迫分配的方法來評估。 績效考核的回饋與檢討 很多的公司的主管在完成績效考核評分後即以為是工作告一個段落。但是如果要讓績效考核流程發揮最大的成效，在績效考核進行完畢後，主管應該針對考核的內容與部屬進行績效考核的檢討，即績效考核面談，通常主管往往不知如何進行此一部分或者有進行卻得到打擊部屬士氣的結果，所以應針對所有的主管作績效考核面談技巧方面的教育訓練，才可以得到公司所預期的成效。 績效考核面談的步驟方式如下說明： 1. 對於要進行考核面談的部屬，要在面談前一天先通知，讓對方有心理上的準備。 2. 在開始進行績效考核面談時，應先對工作的目標、標準、重要的工作項目取得一致得看法。 3. 接下來請部屬自己陳述本身的工作績效表現，最好的部分有哪些項目，自己認為需要調整改善的有哪些項目。 4. 接著由主管針對所有項目提出看法，並解釋原因，接著請部屬就同一個項目說明他的評等。假如有不同的意見，主管需要仔細傾聽部屬的理由。若的確有道理，可以考慮調整體的考核分數。這是表現出你願意傾聽部屬的看法，並肯定員工自我評估重要性的最好時機。 5. 接下來，主管和部屬共同討論應該改善的方向，並共同努力以協助部屬獲得成長與發展。 6. 最後以鼓勵性的話語結束面談，記得再次肯定部屬績效表現的正面部分，若有後續的改善計畫專案，要訂定明確的日期。 績效考核的過程要力求公平公開的原則，但要排除人為因素的偏差，實在是有所困難，但是還是應該力求避免。尤其是在甄選主管時更是需要注意主管個人的偏好調整。 個人的實務經驗是直屬主管的推荐是必要的，但是為了避免遺珠之憾，除了日常的晉升評核作業流程之外，還可以運用特考的模式來完全排除主管的推荐過程，讓不同特質的人可以有機會表現自己的才能來獲得晉升。 至於店經理及區域經理的晉升考核部份，應該先建立儲備人才庫，透過推薦與才能評鑑過程來選拔出儲備人才，然後透過實習的階段來評估在新職務的表現，也可以在實習階段給予較弱的職能項目與以加強培育訓練。 在幕僚的績效考核部份要比營業人員的考核要更困難許多，但是大致上可以專業能力、工作效率、工作成果及未來潛力四部份。 在幕僚主管部分的績效考核主要的評分應是來自於部門的績效再加上個人的潛質部分來做整體的評估，若是晉升評核則是要加上新階級職務的才能評鑑結果，方能甄選到最適合職務的人選，如果能建立起接班人制度，將更能有效的甄選到最適合職務的人選。
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