企業數位化轉型為何會失敗-員工慣性阻撓企業轉型(ARES)

 企業數位化轉型為何會失敗-員工慣性阻撓企業轉型(ARES)

依據麥肯錫（McKinsey & Co.）的報告顯示，企業數位化轉型有高達70%的嘗試最終都以失敗告終。

做顧問十多年來，協助許多資深企業做組織革新，最常遇到的問題就是主管的認同問題，經常覺得轉型會帶來許多的工作困擾，這也是慣性使然。所以組織轉型要成功，除了盤點企業資源之外，讓高階主管認同並接受轉型的陣痛，挑戰自我的管理習慣，甚至需要引進外部人才及培育員工新觀念，改變公司組織DNA及企業文化，都是企業轉型的成功關鍵因素。

2021年全球有60%的企業將會投入更多資源在員工的數位體驗，並會進一步改變雇主和員工的互動關係。員工才是這場數位轉型競賽中最重要的加速器，因此如何幫助員工體會到導入數位化的好處，將是很重要的課題。

根據IBM商業價值研究院調查，有34%的CEO認為「企業組織與員工慣性阻撓企業轉型」，同時，在推動數位轉型的進程中，僅有51%的數位轉型工作團隊了解未來的方向。勤業眾信《工業4.0新戰略與發展路徑》則認為三大挑戰包括經營團隊的心態認知、企業文化的調整與重塑、人員的經驗與知識傳承。因此，因應數位轉型帶來的挑戰，不光是專注於投資於數位轉型的軟硬體設備，更重要的是企業組織也要調整變革。

真正的企業數位化轉型，不應該只是花錢導入ERP、CRM、AI等系統，而是需要先制定好數位化目標，對現有商業模式及運營流程重新佈局，例如使產品功能更加智能化，新產品推出上市模式更加數位化，企業內部運作流程更有效率，進而使企業組織文化將變得完全數位化。

托尼•薩丹哈（Tony Saldanha）在新書《數位轉型為何失敗：如何起飛並保持領先地位的驚奇原則》（Why Digital Transformations Fail: The Surprising Disciplines of How to Take Off and Stay Ahead）一書中提出，企業缺乏明確的目標以及實現目標的嚴格流程，是導致高失敗率的原因。

亞馬遜最近宣佈，他們將撥出7億美元重新培訓整個組織的數位化能力，亞馬遜可以說是世界上最數位化的公司之一。如果他們都意識到數位化不是一個靜態目標，而是一個持續的再投資，這就說明數位化是一個持續性的任務，而不僅是一個快速、一次性的改變。

企業數位化轉型是一個持續的過程，只有通過改變組織的DNA才能實現。這個企業需要不斷挑戰檢視自己的商業模式，Netflix就是這麼做的，它已經四次重塑了自己的商業模式，從郵寄到串流媒體，從原創內容到國際化。

《華盛頓郵報》也是一個很好的例子，當傑夫•貝佐斯收購《華盛頓郵報》時做了三種推動系統化的數位轉型的動作。首先，培養主管及員工的數位化轉型觀念，這是一件持續教育的任務。第二是改變內部新聞播報的運作流程。報紙主要是每天的新聞播報，所以可以今天討問明天的報導內容。而在社交媒體的世界，這是一件持續發生的事情，必須能夠搶時間即時發佈。所有這些都需要完全不同的系統。貝佐斯和《華盛頓郵報》的工程師徹底改變並重構了許多播報新聞內容相關作業系統。第三，那就是如何創造更智能的新聞？不僅是報導，而是要有能力吸引你的消費者並給予內容更多的價值。

企業數位化轉型不僅僅是把舊技術更新到數位技術，而需要改變組織DNA，重塑企業組織運作。而這需要有激勵方案鼓勵主管冒險並不影響到原有的同仁權益，例如財務預算及KPI都不會受到影響。

Google有一個Google X公式，要求員工對自我工作時間分配中的70%是日常運營作業，20%是持續改進作業，10%是自我破壞創新，創造無人駕駛汽車或氣球互聯網之類的東西。大多數公司會在組織中設立不同單位去執行日常運營作業和創新研發，但Google不區分這三種活動：日常運營、自我改善提升和破壞你自己。

長遠來看，台灣中小企業應優先將營運流程數位化再逐漸提升至數位轉型，以加強競爭力及因應趨勢的適應力。所以在數位化的過程中必須改變員工的抗拒心態，讓員工體會到數位化的好處，更重要的是避免讓員工以為數位化等於失去工作。也需要透過導入學習型組織，改變公司組織DNA及企業文化，鼓勵員工學習新知、養成系統性思考模式，運用矩陣式組織、業務導向事業部組織、任務專案小組等重新架構組織方式，來重新定義工作任務，培養員工換位思考並成為「多能工」，也可降低員工對於數位轉型的抗拒力。